Eficácia da Liderança 

“Os novos paradigmas da mudança apelam ao empowerment dos colaboradores, à confiança entre gestores e seus colaboradores, à compatibilização da saúde organizacional com a saúde física e psicológica dos membros organizacionais, à tomada de em consideração dos interesses dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores, empregados, accionistas) – e não apenas dos desejos dos accionistas.” (Rego e Cunha, 2003: 327)

A liderança, percebida como um processo dinâmico, vem sofrendo alterações e adaptações contextuais, sendo que será importante trabalhar algumas das principais características que permitem a sua eficácia. Assim, um líder pode ter inúmeras características: ser activo ou passivo, ser assertivo ou agressivo, interessado ou desinvestido, dominador ou negligente, etc. Seja ele como for, sabe-se com toda a certeza, que as suas características afectam as relações com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas tarefas.

Já foi referido que existem diversas formas de liderança e, que cada uma comporta diferentes vantagens e desvantagens, sendo que, em todos os casos, a liderança é um processo de interacção, onde existem vários subsistemas envolvidos. Em consequência, como também já foi referido, o tipo de liderança a utilizar varia, não só em função do líder, mas também dos sujeitos liderados e do contexto.

De acordo com Rego e Cunha (2003: 328), o trabalho de um autor desta temática, Jim Collins, “sugere que os líderes que efectivamente alcandoram as suas organizações para patamares de superior desempenho são os que combinam elevada determinação com a humildade – os denominados líderes de nível 5. (…) Às características mencionadas podem acrescentar-se a actuação exemplar, a consistência entre palavras e actos, a lealdade, a confiança, a integridade, o desejo de aprendizagem contínua. (…)

Essas qualidades (humildade + determinação) são postas à prova nas situações difíceis. É nestas que se testa o carácter dos homens e das mulheres – e é também nelas que nascem aqueles a quem chamamos líderes.”

Existem, então, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao comportamento de liderança eficaz. Estarão aqui algumas dicas para reflectir, ficando ao critério de cada um, utilizá-las e adaptá-las ao contexto e às características idiossincráticas de cada grupo, em situações de liderança.

Estas são algumas das características comportamentais que deverão ser tomadas em conta na interacção com o grupo, enquanto coordenador:

• Justiça: é fulcral que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é que o líder se considere justo visto que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo percepcione o líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas acções forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensar‐se, a priori, no melhor modo de fazer com que os critérios seleccionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto torna‐se bastante difícil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e compreensivos a analisar as nossas próprias falhas do que as dos outros. A percepção de justiça é bastante enviesada e para que isto não aconteça, será importante criar indicadores objectivos que justificam os critérios de decisão.
• Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser considerado uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer‐se tudo para que estas sejam cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar qualquer tipo de expectativa, o líder certificar‐se de que a possibilidade de as satisfazer está nas suas mãos.
• Modo como lida com as emoções: o comportamento do líder não deve ser exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o grupo esteja activo e determinado. É fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Assim, é importante o empolgamento pessoal do líder, que deve exteriorizar as suas emoções, sobretudo as positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos deve ser mais ponderada e preparada. Há que expressar emoções de um modo doseado, sem permitir que aconteçam excessos que possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipa.
• Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. Isto não entra em contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções. Na resolução dos diferendos internos, aparece como mais adequada a utilização da racionalidade, ao passo que, para unir o grupo, em situação de conflito com o meio exterior a utilização das emoções pelo líder será uma estratégia mais eficaz. Ainda relativamente à assertividade é, então, fundamental demonstrar a opinião de um modo não agressivo. Mesmo que aconteça a situação de um colaborador ser agressivo com o líder, este deverá responder assertivamente, centrado na premissa de que comunicação gera comunicação. Poderão manter‐se assim as fronteiras necessárias É importante não esquecer o poder da comunicação, e que o modo como se comunica gera no receptor, uma resposta consonante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for emitida de um modo agressivo, aumenta‐se a probabilidade de que o receptor reaja no mesmo tom do emissor. Já se o tom da mensagem for assertivo, a resposta terá poucas probabilidades de ser agressiva. O líder “deve estar preparado para ser contestado e para lidar com isso de uma forma não emocional. Deve encarar todas as situações de possível conflito interpessoal como um desafio ou problema a resolver, nunca como ameaça ao seu poder ou prestígio” (Almeida, 1996).
• Quanto ao feedback, o líder tem funções de elogiar e de repreender. Há algo importante a (re)salientar, que é dito pela literatura: “um líder nunca repreende senão em privado e não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em publico” (Almeida, 1996). Na repreensão em público, corre‐se sempre o risco da crítica ser interpretada pelo receptor como uma humilhação e isto muito dificilmente será esquecido. Contudo, esta é uma regra que pode ter excepções e que cada líder deve adaptar às circunstâncias do contexto.
• É também essencial para a liderança o auto‐conhecimento. É importante saber‐se quais as mais‐valias, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer‐se a estratégias como: autoreflexão: reflectir acerca das próprias experiências, analisado sucessos e fracassos, bem como causas e consequências; interacção: interagir com familiares, amigos e colegas no sentido de perceber como estes nos percepcionam. É um complemento à auto-reflexão, vista por perspectivas que são exteriores a si; disponibilidade para a aprendizagem: estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objectivos e prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio. Perante uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e analisar os próprios sentimentos. Reflectir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a resolução do problema.
• Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para isso, a capacidade de criar uma visão que possa transformar‐se em realidade e que incentive as pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir um projecto com que o grupo se identifique, incentivando‐os a trabalhar nessa direcção.
• Confiança: a confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá demonstrar‐se empatia através da transmissão explícita de reacções às propostas dos colaboradores, da reformulação do discurso da equipa à medida que os elementos vão falando (de modo a certificar‐se do conteúdo da mensagem emitida), completando as sugestões com ideias próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.
• Transformar os desejos em acções concretas e definidas: a acção é precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização. Deverão antecipar‐se dificuldades e criar‐se projectos realistas que possam ser concretizados. Para isto poderá definir‐se uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratégico.
• Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projectos futuros. Se as coisas correm bem, partilham‐se os méritos. Contudo, se algo corre mal será importante que, como líder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise não há liderança partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra sem excepção e pode haver situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.

Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. A estes, será feita apenas uma breve referência, para a sensibilização de que liderar não é um processo fácil e instintivo. Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas, apresenta também:

• Incapacidade para organizar detalhes: diz-se que o bom líder deve unicamente preocupar-se com as grandes linhas de actuação. Isto não é mais do que uma boa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas.
• Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delega-se nos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando‐se no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça a importância das actividades, visto que o líder também as realiza; é um factor de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a chefia se quer descartar de a realizar.
• Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da realização.
• Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correcto nesta competição, sem tácticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objectivos.
• Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada à não-aceitação da criatividade dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele.
• Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipa, ter um líder que constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder utiliza o “eu” para se referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O líder deve sempre atender ao facto de estar a trabalhar num colectivo de que faz parte e onde é mais um do “nós”. 
• Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /subordinado.
• Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar reciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer e não cumprir, prejudicar os colaboradores, etc.

Estes são apenas alguns aspectos que se podem salientar acerca da liderança. Combinados com algum bom senso, poderão ajudar a uma liderança eficaz. Contudo, é importante não esquecer os três factores que mais influenciam o processo de liderança: líder, subordinado e contexto. É importante relembrar de que estes três factores não existem isolados, pois estão imersos num dinamismo interactivo.

Resta, por fim, desejar boas lideranças e, que em situação de liderado, saiba ser o subordinado que gostaria de ter, e que em situação de líder, saiba ser o líder que gostava de ter quando foi liderado.