Competências dos Líderes

O bom líder muda o estilo consoante, entre outras coisas, a competência individual do liderado. Contudo, as competências do líder vão, também, no sentido de dar feedback aos liderados. É deste modo que se torna necessário elogiar os subordinados pelas tarefas realizadas com sucesso, pelas ideias inovadoras que apresentam, bem como criticá-los de um modo assertivo, objectivo e direccionado para o erro, para que percebam a razão da repreensão. Assim, faz sentido que paremos um pouco para pensar no que consiste, realmente, uma crítica e um elogio, qual o seu potencial para promover mudanças, e que características devem ter. Será, igualmente, importante que cada um faça uma introspecção, no sentido de perceber como lida com a situação de elogio e de crítica, quer na postura de líder, quer na de liderado.

O elogio: Como disse Goethe, “Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais”. Será pois necessário que o líder esteja atento aos seus subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente.

Deste modo, para que os outros mudem o seu comportamento, é necessário atingi-los no ponto de motivação, tornando interessante o objectivo a alcançar. Para reforçar a motivação, pode também recorrer-se à pedagogia dos incentivos. Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os elogios) e como eles são bem recebidos pelos destinatários. Será, então, preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o que o líder pretende e qual o objectivo esperado de uma tarefa. Deve-se, pois, explicar os fins a alcançar, de modo claro, para que não restem dúvidas em relação ao pretendido. Será, também, necessário encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar satisfação imediata, não podemos esquecer que todas as pessoa gostam de ser elogiadas, mesmo as que têm elevada auto-estima e segurança. Quando o elogio vem de um superior hierárquico, obviamente, a satisfação do sujeito aumenta, podendo aumentar também a sua motivação e predisposição para a tarefa e, por consequência, o seu nível de eficácia. Porém, o elogio não é somente positivo para quem o recebe. Também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um provérbio chinês: “fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (in Estanqueiro, 1992). Elogiar será, então, um dever do líder.

Como elogiar?

De acordo com as características de algumas sociedades, que aparecem como sendo mais facilmente críticas, há que trabalhar, um pouco, o modo como o elogio deve acontecer, para que seja explícito e para que o interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o bom elogio não pode referir-se ao abstracto: deve ser dirigido a aspectos concretos e específicos – uma qualidade, uma tarefa realizada, um objectivo alcançado, um esforço coroado de êxito. O elogio pode também ser não verbal: um sorriso, um gesto, uma aprovação. Contudo, o elogio verbal tem melhores resultados e é melhor compreendido pelo receptor. Deve então ser referido em formas rápidas: Fiquei satisfeito com...; Quero felicitá‐lo por....; Estou a gostar muito de....Continue assim...; Parabéns por...

O elogio deve ser adequado à tarefa. Não deve ser desproporcionado, ou exagerado, porque pode levar a uma interpretação errada, como por exemplo, a ironia, a falsidade ou a hipocrisia.

Para além de concreto, o elogio deve também ser oportuno, ocorrendo no momento em que a pessoa mais precisa. Deve ser dado no momento certo, e não constantemente, para não cair na vulgaridade. Deve ser sincero e honesto. Não deve ser interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve para dar satisfação ao outro, é desinteressado.

 A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um resultado. Contudo, se não se criticar, corre-se o risco de que o erro se repita, porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado.

A crítica pode, então, dividir-se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A destrutiva tem o objectivo de menosprezar o outro, mostrando a pseudo-superioridade de quem crítica. Está-lhe subjacente uma atitude de avaliação, utilizando frases do tipo: ”Vê-se mesmo que você não percebe nada do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.”; “Isso é desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...”. Este tipo de intervenção tem resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e para não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam toda a admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de arranjar inimigos e conflitos.

No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva. Pretende-se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do sujeito, apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação, questionamento entre os dois elementos (crítico e criticado) para perceber porque surgiu o erro, reflexão e até algum trabalho em conjunto para perceber o que está mal para poder modificar.

A crítica ou repreensão adequada pode ser um meio de desenvolvimento devido às características desafiadoras que traz consigo. As repreensões têm função de travar o erro. O excesso de repreensão é bastante ineficaz, sobretudo quando direccionado a pessoas pouco experientes ou pouco confiantes.

Como criticar?

O bom líder sabe que o “objectivo essencial da repreensão não é castigar, mas ajudar as pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia” (Estanqueiro, 1992). Para isto será necessário criticar moderada e delicadamente. A repreensão não deve ter como objectivo a humilhação ou o insulto.

Um aspecto importante da crítica tem a ver com o facto dela dever ser feita em privado ou em público: enquanto que os elogios podem ser dados em público, a repreensão deve ser sempre feita em particular, discretamente, de modo que não seja presenciada por outros elementos do grupo. Não se deve esquecer que mesmo que seja justa, a crítica deixa sempre um sabor amargo.

Há, no entanto, alguns autores que consideram que, por vezes, a crítica em público pode ser eficaz. Por exemplo, quando um elemento da equipa tem características de manipulação perante o grupo, a crítica em público pode desconstruir essa manipulação. Contudo, pode haver um complexo reverso da medalha. Nem sempre as pessoas recebem bem as críticas e, se esta for feita em particular, será mais acessível o controlo da situação. A crítica em público pode fazer com que o criticado tente criar alianças com outros elementos da equipa enquanto recebe a crítica, ou pode mesmo levar ao descontrolo do sujeito, que em público sentirá mais humilhação e mais necessidade de se defender. É, pois, importante que conheça a pessoa que critica, para que saiba qual poderá ser, a priori, a sua reacção. Imagine o que aconteceria se esta pessoa tivesse uma reacção explosiva e tentasse envergonhar o líder, em frente ao grupo. Isto poderia promover um conflito de tal ordem, cuja gestão seria quase impossível. A literatura aponta a crítica em privado como sendo quase uma lei da Liderança, já que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexão conjunta, de questionamento e de compreensão do que é o objectivo. Para criticar, o líder deve conhecer as características do subordinado, bem como o estatuto que este goza face ao grupo. Deve avaliar-se sempre muito bem a situação de crítica e não permitir que quem dirija a crítica sejam os impulsos espontâneos. A crítica deve ser reflectida antes de comunicada.

Alguns especialistas dizem que se deve começar a repreensão com um elogio, por exemplo:

“Gosto muito do seu trabalho, mas desta vez estou desapontado porque… ”. Contudo, mais importante será finalizar a repreensão com uma manifestação de confiança na pessoa repreendida. Por exemplo:

“Estou aborrecido com a sua atitude na realização desta tarefa, penso que agiu mal, porque...contudo confio em si e acredito que na próximo vez irá fazer melhor ”.

Tal como o elogio, a boa repreensão (a crítica construtiva) deve ser concreta, (não generalizada) referida a um erro específico, sem englobar todas as acções do indivíduo e muito menos os erros do passado mais distante. Sem ter generalizações, que quase sempre são abusivas.

Também o comportamento não verbal pode ser bastante significativo na repreensão: um olhar desaprovador ou o silêncio. Porém, a repreensão é mais eficaz se for feita com palavras. Não será necessário “dar um sermão”, talvez seja preferível falar pouco e durante pouco tempo, mas ser específico, claro e objectivo: “Não gostei de...; Parece-me que errou em...; Da próxima vez deverá estar mais atento a...; Você procedeu mal quando....” .

A crítica deverá ser oportuna, surgindo prontamente no momento do erro. Se usarmos repreensões contínuas e pouco específicas, podemos provocar no sujeito respostas que visam estratégias defensivas. Deverá, igualmente, estar envolta de justiça. É, deste modo, importante examinar-se os motivos do erro e escutar as explicações de quem errou. O mesmo tipo de erro pode ter repreensões diferentes de acordo com as circunstâncias atenuantes ou agravantes e mediante a maior ou menor responsabilidade do indivíduo. A repreensão justa é proporcional à gravidade do erro cometido e à pessoa que o cometeu. Uma pessoa inexperiente e insegura precisará mais de orientação e apoio, do que de repreensão.

…criticar usando técnicas assertivas…

• Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão
• Tentar resolver o diferendo em privado
• Evitar que os contenciosos se acumulem
• Ser concreto e preciso, descrever os factos
• Fazer uma queixa de cada vez
• Não pedir desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer
• Evitar afirmações como “sempre” e “nunca”
• Não exigir o impossível
• Realçar o lado positivo
• Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes envolvidas e que seja aceite por todos